6.2. منهج البحث وحدوده: اعتمد البحث على المنهج الوصفي لتأطير الجانب النظري وكذلك المنهج التحليلي للجانب الميداني من البحث. أما حدود البحث فهي:

- الحدود المكانية: تتمثل بالشركات التجارية العاملة في محافظة دهوك في إقليم كردستان.

- الحدود الزمانية: تتمثل بالفترة الممتدة ما بين 1/11/2022-1/5/2023.

- الحدود البشرية: تتمثل بالمديرين من أصحاب القرار في الإدارة العليا والوسطى.

3. الاطار النظري

.1.3 التحالفات الاستراتيجية:

.1.1.3 التحالفات الاستراتيجية: تم توضيح للتحالفات لاول مرة كانت على يد(Evan,1966), و(Wareen,1967), وتلاها عدد من الباحثين(Borys and Jemison,1989), و(Inkpen,1998), وهي دراسات أشارت بان منطق التعاون و التحالف يوحد مؤسسي الشركات مع مجهزي المواد الخام والزبائن المحتملين والشركاء الحاليين وهم المنافسين في الماضي وذلك لتحقيق الاهداف المشتركة وتحقيق قيمة اعلى. ان من خصوصيات التحالفات هي ان كل شركة تؤدي وظائف تكمل الشركة الأخرى وهذه الوظائف أو التخصصات توحد وتعزز كل من المنظمات الشريكة في التحالف.

و يعرف (Mohamed et al.,2019:161) ان التحالفات الاستراتيجية تريد الشركة التنويع أو التوسع في الخارج، لكنها لا تستطيع أو لا ترغب في استخدام مواردها الخاصة للقيام بذلك و إن مفتاح الدخول السريع والناجح نسبيًا إلى السوق هو من خلال الشراكة مع طرف موجود بالفعل داخل السوق المستهدف, لذلك يجب على كل الشركة إقامة علاقات في سوق جديد لا يمكن للشركة أن تقرر من جانب واحد التفاعل مع الآخرين. ويشير(Hokansson and Johanson,2002:45), التحالف الاستراتيجي هو شكل من أشكال التعاون مع شركتين أو أكثر، والتي تشترك في الموارد والأنشطة لتحقيق الأهداف المشتركة .

و يرى (Hitt and Ireland.,2007:254) يتم الجمع بين الأنشطة والموارد ويخلقون معًا مصادر جديدة للميزة التنافسية، وان أحد العوامل المهمة في تكوين التحالف هو أن كلا الشريكين يستفيدان من الشراكة. و يشير Lin, H., 2012;340)) ان التحالفات الاستراتيجية هي تعاون طوعي قصير أو طويل المدى بين المنظمات ويشمل تبادل وتشارك وتطوير مشترك للمنتجات والتقنيات والخدمات سعيا إلى تحقيق مجموعة أهداف مشتركة أو تحقيق حاجات حرجة مشتركة للأعمال.

وعليه تعتبر التحالفات بشكل عام والتحالفات الاستراتيجية بشكل خاص هي فرصة لكسب الميزة التنافسية مثل الموارد المالية والبشرية الفريدة من نوعها وزيادة السلطة في السوق وزيادة الميزة التنافسية وتحسين الموقع الاستراتيجي والفرص للتوسع في السوق(Kinderis and Jucevičius.,2013;108).

و من خلال التعاريف السابقة يمكننا القول بأن التحالفات الاستراتيجية عبارة عن اتفاقات أو شراكة أو تعاون أو علاقات مشتركة تكون بين شركتين بهدف انجاز مشروع مشترك تدوم لفترة طويلة.

.2.1.3 ‌أبعاد التحالفات الاستراتيجية: يمكن ان نحدد أبعاد التحالفات الاستراتيجية على عديد من الدراسات و نذكر منهم (( Kuglin and Hook.,2002,6, Gibbs and Humphries.,2009,51) ), (Yu, B et al., 2019,25), (خليل، & إمام، 2021، ص278) وكما يلي:

أ. التحالف التسويقي: تتفق الشركات المتحالفة في التحالف التسويقي بتنسيق قنوات توزيعها مع بعضها فضلا عن تطوير علامات تجارية وانتاج منتجات مشتركة وتشارك كلف البحث والتطوير العالية التي لا تستطيع شركة منفردة تحملها,والتي تتشكل بين شركتين تتفقان على الوصول إلى السوق سوية لتبيع إحداها منتجات وخدمات تكميلية للأخرى. هدف هذا النوع من التحالف هو زيادة المبيعات ويتمحور عادة حول نشاطات البيع المشترك (العوضي و بسيوني,2007,ص 174).كما وينبغي ان الحليف التسويقي هو يساهم في تحقيق فوائد في قنوات توزيعه بإضافة المنتجات إلى المحفظة التسويقية و البحث عن منافذ للمنتجات وزيادة اقتصاديات الحجم وتقليل كلفة ( Gibbs and Humphries.,2009,51). و يرى الباحثون ان التحالف التسويقي هي توافق ما بين الشركات لنظام التوزيع منتجاتها وزيادة مبيعاتها و كذلك ايجاد اسواق الجديدة لمنتجاتهم و تعضيم قيمتهما.

ب.التحالف المالي: وفق هذا النوع من التحالفات تتفق شركتان او اكثر بأنشاء التحالف قائم على اساس مساهمة احدى الشركات في رأسمال الاخرى مقابل المشاركة في الاشراف وهذا يكثر في سلاسل التجهيز حيث تساهم الشركة برأسمال المجهز بهدف الاشراف على عمليات المجهز للحصول على قطع الغيار المطلوبة. (خليل، & إمام، 2021، ص278). و يمكن ان يأخذ هذه التحالفات اشكال عديدة منها, التحالفات التعاونية وهي اجتماع أو تحالف مجموعة من الشركات المتنافسة أصلا لتكون رابطات أو مجموعات كسب لوبي سياسي يحاولون ان يصلوا إلى حجم يساعدهم على المساومة. وهناك نوع اخر تسمى بتحالف الاندماج والاستحواذ حيث يعتبر هذا النوع من التحالف هو بديل لعملية اندماج قد يمنعها القانون أو تمنعها عوامل تجارية. Gibbs, & Humphries, 2009:51)). استنادا الى ما سبق يمكن القول ان البعد المالي هي احدى وسائل مهمة التي يمكن للشركات ان تستخدمها لاحتفاظ بميزتها التنافسية الحالية و النمو في المستقبل حيث تشهد البيئة الحالية للاعمال منافسة قوية التي من شأنها ان تحد من نمو الشركات دون اللجوء الى الدخول في هكذا نوع من التحالفات.

ج. المشاريع المشتركة: في هذا النوع من التحالف تشترك شركتين لتأسيس شركة ثالثة لتسويق أو تطوير منتجات أو خدمات معينة وهذا يعني تأسيس منظمة منفصلة بهيكلها المالي وملكيتها ومحفزاتها. الجانب الايجابي من هذا التحالف هو الالتزام المالي والقانوني ما بين الشركتين ولكن هناك جانب سلبي للمشروع المشترك وهو ان الإخفاق قد يكون له عواقب وخيمة على الشركتين ففي أشكال التحالف الأخرى أعلاه يمكن لأي طرف الانسحاب من التحالف ولكن في المشاريع المشتركة تتحمل الشركات المؤسسة المسؤولية المالية المرتبطة بأدائها(العوضي و بسيوني,2007,ص 174). تتفق الشركات المتحالفة في المشروع المشترك على تأسيس شركة مستقلة لتنفيذ نشاط معين لفترة معينة(خليل، & إمام، 2021، ص278). و يرى اخرون ان هذا النمط من التحالفات الاستراتيجية يخدم كلا طرفي التحالف و تم التأكيد على اهمية هذا النمط من خلال مساهمتها في تحقيق التعلم التنظيمي و اسس الميزة التنافسية للشركة(Sroka.,2011:62). نستخلص مما ورد ان المشاريع المشتركة كونها احد الابعاد مهمة للدخول في اسواق الجديدة لا يمكن دخولها دون وجود هكذا التحالفات لكي يتمركز الشركة بأسرع الوقت لتلك الاسواق.

د. التحالف التقني: تتفق الشركات المتحالفة في التحالف التقني على المشاركة بالتقانة اللازمة لتصميم منتج جديد أو تحسين العمليات الانتاجية ويشمل ذلك تبادل الخبرات وتأسيس فرق عمل مشتركة(خليل، & إمام، 2021، ص278). وكذلك يمكن اعتبار ان التحالفات التقنية هي تعاون في مجال نشاطات البحث والتطوير والهندسة ونظم المعلومات والتصنيع وتعتمد على فكرة جمع الموارد الفكرية لشركتين أو أكثر تشارك بالكلف والمخاطر وتطوير المنتجات والتعلم وتحقيق سرعة الوصول إلى السوق, وان تحالفات البحث والتطوير تجمع شركات صغيرة ذات مهارات فنية معينة مع شركات كبيرة ذات خبرة في التطوير والتصنيع, ومن خلال جمع المهارات التكميلية يمكن لهذه الشركات ان تنتج المنتجات بسرعة أعلى وبكلفة اقل مما تسطيعه الشركة المنفردة وحدها(Moeen and & Mitchell, W. 2020:1465 ). حيث وجدت الدراسات ان هناك منافع نتيجة التحالفات التقنية والتسويقية في صناعة الأدوية ومشاريع عالية التقانة وجدت الدراسات علاقة ايجابية ما بين زيادة المبيعات واستخدام اتفاقيات التعاون في البحث والتطوير(Vermeer and Thomas, .2020:44). ولذلك يمكن القول بان التحالف التقني أصبح حاجة ماسة لا يمكن للشركات استغناء عنها في ظل بيئة الاعمال التي تتسم بالعالمية اذا ما ارادت لنفسها البقاء و نمو و مواكبة التطورات الابداعية والابتكارية المستمرة التي تشهدها العالم اليوم بالاخص في مجال التكنولوجيا.

.2.3 النجاح الريادي:

في ظل المتغيرات البيئية السريعة اصبح مواكبة التطورات اجباريا للشركات وليس اختياريا من اجل البقاء واحتفاظ بمركزها السوقي, ومن اجل تحقيق نجاح المنظمة فان الاستباقية هي التي تحقق النجاح الريادي للشركة وابداع و ابتكار منتجاتها باستمرار للاستدامة بنشاطاتها و التكييف مع البيئة، فالريادة هي الوسيلة التي تقود إلى زيادة فرص العمل واستدامة النمو الاقتصادي وهي تعزز النمو والحالة الاقتصادية للبلاد وهي مصدر للإبداع وتعزز الإنتاجية, لذلك فالنجاح (عكس الفشل) هو حالة تحقيق وإنجاز هدف، بمعنى ان تكون ناجحًا يعني تحقيق الرؤى والأهداف المخططة. علاوة على ذلك يمكن أن يكون النجاح حالة اجتماعية معينة تصف شخصًا مزدهرًا كان من الممكن أيضًا أن يكتسب شهرة لنتائجه الإيجابية(Eskafi et al.,2020:415). يصف القاموس وبستر النجاح على النحو التالي: "تحقيق الثروة و أو الرخاء و أو الشهرة". إن القضية المرتبطة بنجاح ريادة الأعمال هي أنه تم إجراء العديد من المحاولات من أجل تحديد الخصائص المحتملة التي تؤثر على نجاح ريادة الأعمال، بمعنى أن نجاح ريادة الأعمال قد تمت دراسته من خلال الخصائص، وكما ذكر (Panda, T.K., 2002:178) يمكن للمرء أن يستنتج من هذه النتائج أن خصائص ريادة الأعمال ليست عالمية حيث لا يُنظر إلى قانون محدد أو مجموعة من الخصائص على أنها مستقلة عبر المواقف لتوجيه رائد الأعمال نحو النجاح ".

.1.2.3 مفهوم النجاح الريادي: ليس هناك إجماع بين الباحثين حول ما يحدد النجاح الريادي بشكل خاص وذلك بسبب المدى الواسع من الميادين التي تتداخل عند دراسة الريادة فيمكن ان تؤخذ الريادة من منظور اقتصادي وإداري ونفسي ومن منظور السلوك التنظيمي والتعليم وعلوم الاجتماع والعلوم السياسية بالإضافة إلى ميادين أخرى وهذا يقود إلى تعدد وجهات النظر تجاه مفهوم ما هو النجاح الريادي. فعلى سبيل المثال يرى عدد من الباحثين بان هناك عوامل بشرية هي التي تحدد نجاح الريادي من عدمه وهي: المعرفة , الخبرة ,المؤهلات. وهناك من الباحثين من يعتبر ان العوامل البيئية هي التي تؤثر في النجاح الريادي ومنها, أسواق رأسمال , السياسات الحكومية, استراتيجيات المنافس , الظروف الاقتصادية ,ويرى اخرين بان إدراك الريادي وعواطفه مهمة في النجاح الريادي وان الصفات الشخصية للريادي مثل التعليم والخبرة هي التي تؤثر في معدلات نجاحه. لذلك فان النجاح الريادي هي مجموعة مخرجات ايجابية ناتجة عن الاستفادة من القوة البشرية الداخلية الموجهة بالأبعاد الأخلاقية وقوتها تكمن عميقا في نفسية الريادي الفرد. ان النجاح الريادي ليس فقط نجاح مالي بل أيضا هو نجاح نفسي حيث ان المحفزات غير المالية أيضا قد تجلب رضا للريادي((Paul and Tresita,2018:2991.

في حين يعرف (Rașcă and Deaconu.,2018:868) ان النجاح الريادي هو تحقيق الأهداف والغايات التي يضعها الريادي والتي تسمح باستمرارية منظمة الأعمال واستدامة ميزته التنافسية. وبحسب (Oyeku et al.,2014:15) ان رواد الأعمال الناجحون مهمون لتنمية المجتمع لأنهم يساهمون في تكوين فرص العمل ودفع النمو الاقتصادي. ويرى (Schneider.,2017:57) ان النجاح الريادي ظاهرة معقدة تحددها عوامل عديدة، مثل العوامل الاجتماعية والثقافية والاقتصادية، وأيضاً من خلال التعليم المستمر والتدريب وتكون برامج التدريب والتعليم على ريادة الأعمال جزءا لا يتجزأ من التدخلات والتغيرات البيئية والثقافية.و يحدد(Mohamad.,2017:79 Bakar and) أن رواد الأعمال الناجحون هم الذين يتمتع دائمًا بإحساس قوي بالثقة بالنفس ورأي سليم حول مهاراته وقدراته، شخصيتهم حازمة وقوية. إنهم دائمًا ما يكونون مركزين ولا يتكاثرون في التعامل مع القضايا المطروحة وهذا ما يجعلهم مختلفين عن البقية. ويؤكد(.,2021:32الجنابي) بأن النجاح الريادي هو قدرة المنظمة الريادية على تحقيق البعد المالي عن طريق توليد الفرص واغتنامها بكفاءة وفعالية وبما يعزز من البعد الثاني "البعد النفسي" كالشعور بالامتنان والرضا وتحقيق الذات.

وفي اطار التعريف الاجرائي للنجاح الريادي نرى ان العامل الذي يميز الريادي الناجح عن غيره هو القدرة على التكيف فالتكيف هو المرونة والقدرة على تحويل العوامل الإنتاجية والقدرات من قطاع إلى آخر, وكذلك المهارات الإدارية عامل مهم في نجاح الأعمال.

.2.2.3 ابعاد النجاح الريادي: أكد أغلب الباحثون في مجالات العلوم الإدارية والاقتصادية على عدم وجود اجماع حول أبعاد ومقاييس ومؤشرات النجاح الريادي، فهو يعد مفهوم ذو أبعاد متعددة، حيث أعتمد دراسة (Rauch and Frese.,2000) على أن أبعاد النجاح الريادي اشتملت (الشخصية، رأس المال البشري، البيئة) في حين تضمنت دراسة (Zwerus.,2013) ثلاثة ابعاد وهي (الثقة، التقدم، والمدخل) الا ان اتفق عدد من الباحثين مثل (Juhdi.,2015)، (Müceldili and Erdil.,2015) و (Reijonen and Komppula, 2007) على تحديد أبعاد النجاح الريادي والتي تتمثل بـ(البعد المالي ،الرضا الريادي، التأهب الريادي، الشعور بالامتنان (التي سوف نعتمدها في دراستنا هذه ويعود سبب اختيار هذه الابعاد لهذه الدراسة لأنها تناسب طبيعة المنظمة المبحوث فيها والبيئة التي تعمل فيها.

أ. البعد المالي: أن تحقيق النجاح في أي منظمة ريادية من الصعب تحقيقها بدون وجود مصادر مالية قوية وموثوقة، إذ أنشأ العديد من رواد الأعمال الناجحين شركاتهم بفضل قدرتهم على الابتكار وريادة الأعمال والطاقة التجارية. هذه الصفات ضرورية لإنشاء الأعمال وتنميتها، ولكن في مرحلة ما من دورة حياة الشركة، حيث يلعب البعد المالي دورًا مهماً ولا يكون جميع منظمات ريادة الأعمال واضحين بشأن الدور الاستراتيجي للتمويل في الأعمال التجارية أو الخدمية .(Rita and Utomo, 2019,27)..

واشار (Paul and Devi.,2020:40) بأن الثروة المالية هي مقياس جودة استخدام الشركة لموجوداتها من نمط عملها الأساسي والتي تولد من خلاله الإيرادات.

مما سبق يمكننا القول بأن البعد المالي هي عامل تمكين للتطوير المستمر والبقاء المنظمة في ظل بيئة تنافسية ديناميكية سريعة التغير والقدرة على تحمل المخاطر المالية والنفسية والاجتماعية من أجل الحصول على عوائد مالية اكثر.

ب. الرضا الريادي: الى جانب الجانب المالي فإن الرضا الريادي يعتبر مفتاحاً لنجاح الاعمال الريادية وأن التحقيق في رضا رواد الأعمال عن أمور عملهم لأنه ليس فقط مقياسًا حاسمًا لنجاح المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، ولكن أيضًا بسبب دوره في جميع مراحل عملية ريادة الأعمال حيث يؤثر الرضا على دخول رواد الأعمال، وينتج تغييرات خلال فترة ريادة الأعمال، ويؤثر على قرار ترك ريادة الأعمال. (Álvarez and Sinde-Cantorna.,2014:688). ان الرضا الريادي يكمن في جودة الحياة للريادي والعوامل أو الدوافع التحفيزية غير المالية، إذ إن رواد الأعمال يبحثون عن نمط حياة معين ويحصلون على الرضا من جودة حياتهم فيما يتعلق باتخاذ القرار والاستقلالية، لذلك فان جودة الحياة لها تأثير على الرضا الريادي(Chakraborty et al.,2019:346). وعليه يرى الباحثون ان الرضا الريادي هي نسبة النجاح لما يحاول الريادي تحقيقه وكذلك الشعور بالسعادة تجاه عمله ونجاحه الشخصي.

ج. التأهب الريادي: التأهب الريادي هو مفهوم حظي مؤخرًا باهتمام واسع في أبحاث فرص ريادة الأعمال لشرح التعرف على الفرص و وفقًا لكيرزنر (1973) ، الذي طور الأفكار الأولى حول هذا المفهوم ، التأهب الريادي بأنه قدرة المنظمة على مواجهة التحديات البيئية وتحقيق النجاح الريادي واستدامته في عن طريق الاستغلال البارع للفرص الجديدة التي تم اكتشافيها قبل المنافسين من لدن الممارسات العمل الاستباقية والإبداعية لرأس مالها البشري الموهوب والذكي(قنديل واخرون.،2019:285) . اضافة على ذلك، أصبح التأهب الريادي مرتبطًا بمتغيرات أخرى فيما يتعلق بالتعرف على التأثير على المستوى التنظيمي، مثل الابتكار، والقرارات الإستراتيجية، وأداء الشركة، ونماذج الأعمال وبالتالي، لا يمكن التأهب الريادي أن يساعد فقط في فهم عملية التعرف على الفرصة، ولكن أيضًا تأثيرها على العمليات التنظيمية. (Zhao et al.,2020:32). ويمكننا القول بان التأهب الريادي هي الحالة العقلية للشخص و القدرة على استكشاف الفرص البيئية المختلفة و كيفية إنشاء وإدارة المشاريع الجديدة، و كذلك الخبرة مهمة وتؤثر على تطور المنظمة في سياق التغيير.

د. الشعور بالامتنان: غالبًا ما ترتبط ممارسة التعبير عن الامتنان بالعلاقات الشخصية مثل الصداقات أو الشراكات أو العائلة. نادرًا ما تسمع كلمتي "امتنان" و "عمل" في نفس الجملة، وهذا أمر محزن، لأن الامتنان يمكن أن يلعب أحيانًا دورًا مهمًا في خلق ثقافة منظمة صحية وبيئة عمل منتجة ويعطي الحيوية وقوة إضافية لرواد الاعمال ويحثهم على الجدية والنشاط وتمسكهم قادرين على المبادرة والابتكار في المجالات المختلفة للمنظمة ((Sun et al.,2019,87. تنبع قوة الامتنان من قدرته على ضرب جذور الشعور بعدم التقدير, و من المرجح أن يكون التعامل مع الأشخاص الممتنين أسهل وبالتالي يلهمون الإنتاجية من حيث صلتها بالهدف الأكبر للمنظمة, ولقد ثبت أن الامتنان المتعمد من أصحاب العمل للعاملين يقلل من مستويات التوتر لدى العاملين، ويلهم المزيد من المشاعر الإيجابية ويقلل من الشكاوى الصحية, وعندما تُظهر المؤسسات وأصحاب العمل الامتنان، فإن ذلك يمنح الموظفين إحساسًا أكبر بالإنجاز ويثير مشاعر إيجابية بحيث تم ربط كل من هذه المشاعر بشكل مباشر بزيادة الإبداع والمرونة في انجاز مهامهم ومستعدين لتحمل مسؤوليات اكثر (Arnout and Almoied,2021:9).

وبذلك نرى ان الشعور بالامتنان هي رضا وظيفي أعلى لدى العمال و يجعل الرياديين أكثر امتنانًا لوظائفهم وهم مستعدين بالمخاطرة من أجل منظمتهم.

4. الجانب الميداني

.1.4 وصف الافراد المبحوثين:

يوضح الجدول (1) سمات الافراد في الشركات المبحوثة إذ تبين ان اغلب المبحوثين من الذكور والذين بلغت نسبتهم (96.7%) وجاءت الاناث بنسبة (3.3%). كما يشير الجدول إلى أن اغلب الافراد المبحوثين يقعون ضمن الفئة العمرية (51 سنة فأكثر) وبنسبة (56.7%)، اما المؤهلات العلمية فكانت الفئة الاعلى لشهادة الاعدادية فما دون وبنسبة بلغت (36.7%)، ويتضح من النتائج أنه حسب العنوان الوظيفي نجد بان نسبة (63.3%) هم من المديرين في الشركات المبحوثة. اما أعلى نسبة لمدة الخدمة في المنصب فتبين والبالغة (68.3%) كانت ضن فئة (11 سنة واكثر)، في حين أن أعلى نسبة لمدة الخدمة في الشركة وللأفراد المبحوثين فكانت ضمن الفئة (11 سنة فأكثر) وبنسبة (53.3%).

ومن نتائج تحليل الانحدار على المستويين الكلي والجزئي فإنه يتم قبول الفرضية الثانية والتي تنص (توجد علاقة تأثير معنوية بين التحالفات الاستراتيجية والنجاح الريادي في الشركات التجارية المبحوثة عند مستوى دلالة (0.05) وعلى المستوى الكلي والجزئي).

.5 الاستنتاجات والمقترحات

.1.5 الاستنتاجات:

1. تعد التحالفات الاستراتيجية من اهم الصيغ المعتمدة لدى شركات الاعمال اليوم وذلك نظرا لما تحققه هذه الاستراتيجية من مزايا للمتحالفين وخاصة للشركات الصغيرة.

2. ان النجاح الريادي مفهوم معاصر والذي يتحقق ضمن إما على مستوى الشركات أو على مستوى الفرد، وان كلاهما يخدم المجال التنافسي للشركات.

3. تبين وجود ارتباط بين التحالفات الاستراتيجية والنجاح الريادي وأنه كلما لجأت الشركات التجارية إلى اعتماد صيغ التحالفات الاستراتيجية فيما بينها كلما تمكنت من تحقيق النجاح الريادي.

4. اثبت التحليل وجود علاقة تأثير للتحالفات الاستراتيجية في النجاح الريادي في الشركات التجارية في محافظة دهوك.

5. ان الاختيار الصحيح للشركاء الاستراتيجيين يلعب دورًا حاسمًا في تحقيق النجاح الريادي.

6. تبين ان التحالفات الاستراتيجية توفر فرصًا لتبادل المعرفة والتكنولوجيا، مما يسهم في تعزيز القدرة على الابتكار والتطوير في الشركات المشاركة.

7. الشركات التي تتعاون في التحالفات الاستراتيجية قد تستفيد من تقليل التكاليف وتحقيق الاقتصاديات الحجم.

8. التحالفات الاستراتيجي يجب أن تتمتع برؤية واضحة وأهداف مشتركة تدعم النجاح الريادي وتوجه الجهود المشتركة.

9. الشراكات الاستراتيجية يجب أن تدعم توسيع قاعدة العملاء والوصول إلى الأسواق الجديدة كجزء من استراتيجية النجاح الريادي.

.2.5المقترحات:

1. يجب على الشركات بدراسة دقيقة للسوق وتحليل البيئة التنافسية لتحديد الفرص المناسبة للتحالفات الاستراتيجية.

2. أن يكون اختيار الشركاء الاستراتيجيين والذين يتمتعون بالخبرة والتخصص في المجال المستهدف لعقد التحالفات الاستراتيجية.

3. أن يتم توظيف التكنولوجيا والابتكار في إطار التحالف الاستراتيجي لتحسين القدرة على التنافسية وتوفير حلول جديد تقود للنجاح الريادي.

4. استغلال الفرص الجديدة وتوسيع نطاق التعاون من خلال استكشاف التحالفات الاستراتيجية الدولي مع الشركات التي تعمل في النطاق الإقليمي والعالمي.

5. من الضروري اهتمام مدراء الشركات التجارية بالاطلاع على الاطر النظرية في حقلي الريادة والاستراتيجية نظرا لما لها من تأثير ملموس في تعزيز الموقف التنافسي.

6. ينبغي على ادارة الشركات التجارية في محافظة دهوك تبني التوجهات الريادية التي من شأنها ضمان بقاء الشركة في حلبة المنافسة والنمو فيها.

7. وجوب اهتمام مدراء شركات عينة البحث بالجوانب التي تدعم التوجه الريادي الشركات من حيث انماط التحالفات الاستراتيجية الاكثر تأثيرا وتعزيزها.

8. تحقيق التوازن بين المصالح المشتركة والمصالح الفردية للشركاء يعد أمرًا هامًا للحفاظ على استقرار التحالف الاستراتيجي وتحقيق النجاح الريادي.

6. قائمة المصادر

1.6. المصادر باللغة العربية:

1.1.6. الرسائل والاطاريح العلمية:

الجنابي، رنا زاهر سلمان (2021)، تأثير الذكاء الاستراتيجي في النجاح الريادي من خلال الدور الوسيط للريادة الاستراتيجية، دراسة ميدانية لآراء عينة من القيادات العلمية والإدارية في الكليات الأهلية الجامعة في محافظتي بابل وكربلاء المقدسة رسالة ماجستير في علوم إدارة الأعمال، ص62.

2.1.6. الدوريات:

خليل, إمام, (2021), التحالفات الاستراتيجية کأداة لتحقيق تنافسية العناقيد الصناعية بالتطبيق على صناعة الجلود في مصر خلال الفترة (2004-2017). المجلة العلمية لکلية الدراسات الإقتصادية و العلوم السياسية, 6(11), pp.251-290.‎

3.1.6. الكتب:

رفعت السيد العوضي و اسماعيل علي بسيوني,(2007), الاندماج والتحالفات الاستراتيجية ، الطبعة الثانية ص174، المنظمة العربية للتنمية الإدارية.

2.6. المصادر باللغة الانكليزية:

Alvarez, G. and I. Sinde-Cantorna, A., 2014. Self-employment and job satisfaction: an empirical analysis. International Journal of Manpower, 35(5), pp.688-702.

Arnout, B.A. and Almoied, A.A., 2021. A structural model relating gratitude, resilience, psychological well‐being and creativity among psychological counsellors. Counselling and Psychotherapy Research, 21(2), pp.470-488.

, B., Xu, H. and Dong, F., 2019. Vertical vs. Horizontal: how strategic alliance type influence firm performance?. Sustainability, 11(23), p.6594.

Chakraborty, T., Ganguly, M. and Natarajan, A., 2019. Predicting entrepreneurial satisfaction: the role of non-financial incentive factors and quality of life among women digital entrepreneurs. Journal for Global Business Advancement, 12(3), pp.328-355.

Eskafi, M., Fazeli, R., Dastgheib, A., Taneja, P., Ulfarsson, G.F., Thorarinsdottir, R.I. and Stefansson, G., 2020. A value-based definition of success in adaptive port planning: a case study of the Port of Isafjordur in Iceland. Maritime Economics & Logistics, 22, pp.403-431.

Graham, L. M., Sahay, K. M., Rizo, C. F., Messing, J. T., & Macy, R. J. (2021). The validity and reliability of available intimate partner homicide and reassault risk assessment tools: A systematic review. Trauma, violence, & abuse, 22(1), 18 - 40.‏

Gibbs, R. and Humphries, A., 2009. Strategic alliances and marketing partnerships: gaining competitive advantage through collaboration and partnering. Kogan Page Publishers.

Hitt, M.A., Hoskisson, R.E. and Ireland, R.D., 2007. Management of strategy: Concepts and cases. Thomson/South-Western.(pp.249-257).

Hokansson, H. and Johanson, J. (2002) ‘Formal and Informal Cooperation Strategies in International Industrial Networks’, in Contractor, F. and Lorange, P. (Eds.) Co-operative Strategies in International Business. The Netherlands: Elsevier Science, pp. 370-371.

Juhdi, H., 2015. Psychological capital and entrepreneurial success: a multiple-mediated relationship. European Journal of Interdisciplinary Studies, 1(2), pp.110-133.

Kinderis, R., & Jucevičius, G. (2013). Strategic alliances–their definition and formation. Latgale National Economy Research, 1(5), 106-128.‏

Kuglin, F.A. and Hook, J., 2002. Building, leading, and managing strategic alliances. Amacom.

Lin, H., 2012. Strategic alliances for environmental improvements. Business & Society, 51(2), pp.335-348.

Mohamad, M. and Bakar, M.S., 2017. Malay Women entrepreneurial success: Challenges and barriers. International Journal of Accounting, Finance and Business, 2(5), pp.76-84.

Mohamed, S., Devapriya, K. A. K., & Fasna, M. F. F. (2019, July). Strategic alliances for the Sri Lankan construction industry-a study of best fit partners. In 2019 Moratuwa Engineering Research Conference (MERCon) (pp. 157-162). IEEE.‏

Moeen, M. and Mitchell, W., 2020. How do pre‐entrants to the industry incubation stage choose between alliances and acquisitions for technical capabilities and specialized complementary assets?. Strategic Management Journal, 41(8), pp.1450-1489.

Müceldili, B. and Erdil, O., 2015. Cultivating group cohesiveness: The role of collective energy. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 207, pp.512-518.

Oyeku, O.M., Oduyoye, O., Asikhia, O., Kabuoh, M. and Elemo, G.N., 2014. On entrepreneurial success of small and medium enterprises (SMEs): A conceptual and theoretical framework. Journal of Economics and Sustainable Development, 5(16), pp.14-23.

Paul V, M.T. and Devi N, D., 2020. Family incivility and entrepreneurial success of msmes: Moderating role of psychological capital. Paul, VMT, & Devi, (2020), pp.35-45.

Panda, T.K., 2002. Entrepreneurial success and risk perception among small-scale entrepreneurs of Eastern India. The Journal of Entrepreneurship, 11(2), pp.173-190.

Rita, M.R. and Utomo, M.N., 2019. An entrepreneurial finance study: MSME performance based on entrepreneurial and financial dimensions. Jurnal Keuangan dan Perbankan, 23(2), pp.217-234.

Rașcă, L. and Deaconu, A., 2018. Entrepreneurial motivators and competencies–main drivers of entrepreneurial success. In Proceedings of the International Conference on Business Excellence (Vol. 12, No. 1, pp. 864-874).

Rauch, A. and Frese, M., 2000. Psychological approaches to entrepreneurial success: A general model and an overview of findings. International review of industrial and organizational psychology, 15, pp.101-142.

Reijonen, H. and Komppula, R., 2007. Perception of success and its effect on small firm performance. Journal of Small Business and Enterprise Development.

Sun, J., Liden, R.C. and Ouyang, L., 2019. Are servant leaders appreciated? An investigation of how relational attributions influence employee feelings of gratitude and prosocial behaviors. Journal of Organizational Behavior, 40(5), pp.528-540.

Sroka, W., 2011. Problem of organizational learning in strategic alliances. J. Inform. Contr. Manag. Syst, 9, pp.51-66.

Schneider, K., Bach, C., Wagner, K., Blacher, D. and Thöle, L., 2017. Promoting the entrepreneurial success of women entrepreneurs through education and training. Science Journal of Education, 5(2), pp.50-59.

Vermeer, L. and Thomas, M., 2020. Pharmaceutical/high-tech alliances; transforming healthcare? Digitalization in the healthcare industry. Strategic Direction, 36(12), pp.43-46.

Zwerus, T., 2013. Planning and entrepreneurial success: finding out what effect planning progress, planning precision, and external orientation have on entrepreneurial success of business start-ups in an incubation program (Master's thesis, University of Twente).

Zhao, Y., Von Delft, S., Morgan-Thomas, A. and Buck, T., 2020. The evolution of platform business models: Exploring competitive battles in the world of platforms. Long Range Planning, 53(4), p.101892.

Strategic alliances as an entry point to achieving entrepreneurial success:

An analytical study of the opinions of a sample of managers in a number of commercial companies in dohuk governorate, kurdistan region of iraq

ABSTRACT:

In light of the rapid changes in the business environment and the increased intensity of competition, it is difficult for companies to maintain their market position and the sustainability of their business. Therefore, all these changes affect companies as the competition in the past was between the company and another company. However, the way of competition in our world today has changed in a way that a group of companies competes with another group of companies. Hence, the current study aims to address strategic alliances as an entry point in achieving entrepreneurial success, as one of the modern and important topics in the business world resulting from rapid developments and global openness based on transcending geographical boundaries in today's world. The impact of the dimensions of strategic alliances in achieving the pioneering success of commercial companies were investigated. The research field includes commercial companies in the Dohuk governorate in the Kurdistan region. The research sample was selected from managers in senior management and middle management for a number of companies, which amounted to (60) individuals for data collection purposes. Data analysis was performed for the field side using the statistical software (SPSS V26). The results of the research revealed that strategic alliances have a role in achieving entrepreneurial success and recommended the need to pay attention to the types of alliances that would enhance entrepreneurship in commercial companies.

KEYWORDS: Strategic alliances, entrepreneurial success.

هاوپه‌یمانیا ستراتیژى رێكه‌ بو ده‌ستڤئینانا سه‌ركه‌فتنا پیشه‌نگیێ

وه‌رگرتنا بیروكه‌یێن هنده‌ك رێڤه‌به‌را ل ئاستێ كارگیریا بلند و ناڤنجى ل كومپانیێ بازرگانى ل پارێزگه‌ها دهوكێ

پۆختە:

ژ ئه‌گه‌رێ گورانكاریێت له‌ز د ژینگه‌هێ دا تایبه‌ت ل ژینگه‌ها بازرگانیدا و زێده‌بوونا كێبركیێ ب جوره‌كێ كو گه‌له‌ك زه‌حمه‌ته‌ كومپانیێن بازرگانى پێگه‌ها خوه‌ ل بازاریدا بپارێزن و به‌رده‌وامیێ پێبدن , ژبه‌ر هندێ هه‌مى ئه‌ڤان گورانكاریا كاریگه‌رى ل سه‌ر كومپانیا هه‌یه‌ كو ل رابردوودا كێبركى ل ناڤ بینا كومپانیه‌كێ دگه‌ل كومپانیا دى بوو, به‌لێ شێوازێ كێبركیێ هاتیه‌ گهورین ب شێوه‌یه‌كێ كو كومه‌كا كومپانیا كێبركیێ دكه‌ن دگه‌ل كومه‌كا كومپانیێن دیتر, له‌ورا ئارمانجا ڤێ توژینه‌وێ كه‌ هاوپه‌یمانیا ستراتیژى رێكه‌ بو ده‌ستڤئینانا سه‌ركه‌فتنا پیشه‌نگیێ,وه‌ك ئێك ژبابه‌تێن سه‌رده‌مى و گرنگ ل جیهانا بازرگانیدا ده‌ر ئه‌نجامێ پێشكه‌فتنێن له‌زدا و ڤه‌كرنا جیهانێ و به‌زاندنا سنورێن جوكرافى ل سه‌رده‌مێ نوكه‌دا چاره‌سه‌ر بكت, له‌ورا ڤێ توژینه‌وێ گرنگى دایه‌ ل سه‌ر كاریگه‌ریێن ستوینێن هاوپه‌یمانیا ستراتیژى بو ده‌ستڤئینانا سه‌ركه‌فتنا پیشه‌نگیێ ل كومپانیێن بازرگانیدا, تاقیكرنا ڤێ توژینه‌وێ ئه‌وه‌ كو بیر و بوچونێن كومه‌كا رێڤه‌به‌را ل ئاستێ كارگیریا بلند و ناڤنجى ل كومپانیێن بازرگانى بهێنه‌ وه‌رگرتن ل پارێزگه‌ها دهوكێ كو ژمارا وان گه‌هشتیه‌ (60) تاكه‌ كه‌سا , هه‌ر وه‌سا بو كومكرنا زانیاریا فورما داتایا هاته‌ به‌لاڤگرن ل سه‌ر وان رێڤه‌به‌را, و ئه‌و داتا هاتنه‌ شروڤه‌كرن برێكا كومه‌كا پروگرامێن ئامارى یێن زانستى وه‌ك(SPSS V 26) هاته‌ كارئینان , و ده‌رئه‌نجامێ ڤێ ڤه‌كولینێ دیار بوو كو هاوپه‌یمانیا ستراتیژى رول یێ هه‌ى بو ده‌ستڤه‌ئینانا سه‌ركه‌فتنا پشه‌نگیێ , پێشنیار دكین كو گرنگى بهێته‌ دان بو ستوینێن هاوپه‌یمانیا ستراتیژى كو پیشه‌نگیێ ل كومپایا به‌رز دكت.

په‌یڤێن سه‌ره‌كى: هاوپه‌یمانیا ستراتیژى, سه‌ركه‌فتنا پیشه‌نگیێ.

* الباحث المسؤل.

This is an open access under a CC BY-NC-SA 4.0 license (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

ت			السمات	الفئة	التكرار	النسبة %
1			النوع الاجتماعي	ذكر	58	96.7
1			النوع الاجتماعي	انثى	2	3.3
2			العمر	30 سنة فأصغر	3	5.0
				31-40	5	8.3
				41-50	18	30.0
				51 فأكبر	34	56.7
3			المؤهل العلمي	شهادات عليا	5	8.4
				بكالوريوس	21	35.0
				دبلوم فني	12	20.0
				اعدادية فما دون	22	36.7
4			العنوان الوظيفي	مدير الشركة	38	63.3
				رئيس القسم	12	20.0
				مسؤةل وحدة	10	16.7
5		مدة الخدمة في المنصب		1-5	15	25.0
				6-10	4	6.7
				11 فأكثر	41	68.3
6	مدة الخدمة في الشركة			5 سنوات	15	25.0
				6-10	13	21.7
				11 فأكثر	32	53.3
المجموع					60	100

المتغير والأبعاد	عدد العبارات	قيم الثبات
التحالف التسويقي	4	0.735
التحالف المالي	4	0.719
المشروع المشترك	4	0.811
التحالف التقني	4	0.742
متغير النجاح الاستراتيجي	12	0.881
البُعد المالي	4	0.799
الرضا الريادي	4	0.723
التأهب الريادي	4	0.713
الشعور بالامتنان	4	0.770
متغير النجاح الريادي	12	0.811
عبارات الاستبانة كافة	36	0.880

المتغيرات	أبعادها	الوسط الحسابي	الانحراف المعياري	Z المحسوبة	Z الجدولية	Sig.
ستخالتحالفات الاستراتيجية	التحالف التسويقي	4.1667	.55171	1.759	3.259	0.191
	التحالف المالي	4.0667	.74057	0.859	2.849	0.0.87
	المشروع المشترك	3.9583	.71332	0.823	2.785	0.089
	التحالف التقني	4.3625	.57752	0.849	3.413	0.187
النجاح الاستراتيجي	البُعد المالي	4.3625	.51549	0.908	3.515	0.169
	الرضا الريادي	4.4208	.56278	0.855	3.495	0.181
	التأهب الريادي	3.5958	1.02417	1.741	5.280	0.218
	الشعور بالامتنان	4.0458	.59570	1.505	5.026	0.202

المتغير المستقل	الأبعاد	معامل تضخم التباين	القيمة المعيارية لمعامل (VIF)	معامل التباين المسموح	القيمة المعيارية لمعامل (Tolerance)
التحالفات الاستراتيجية	التحالف التسويق	1.709	أقل من القيمة المعيارية 5	0.567	أكبر من مستوى المعنوية 0.05
	التحالف المالي	2.899		0.138
	المشروع المشترك	1.605		0.507
	التحالف التقني	1.417		0.498

أبعاد التحالفات الاستراتيجية	معلمة ليفين	Sig.	أبعاد النجاح الريادي	معلمة ليفين	Sig.
التحالف التسويقي	1.616	0.178	البُعد المالي	1.338	0.390
التحالف المالي	1.208	0.555	الرضا الريادي	1.258	0.162
المشروع المشترك	0.947	0.689	التأهب الريادي	1.188	0.560
التحالف التقني	1.224	0.414	الشعور بالامتنان	1.905	0.258

ت	المتغيرات	الأبعاد	عدد الفقرات	المجموع
أولاً	البيانات الشخصية	-	6	6
ثانياَ	التحالفات الاستراتيجية	التحالف التسويقي	4	16
		التحالف المالي	4
		المشروع المشترك	4
		التحالف التقني	4
ثالثاً	النجاح الريادي	البُعد المالي	4	16
		الرضا الريادي	4
		التأهب الريادي	4
		الشعور بألامتنان	4

الرمز	مقياس الاستجابة											الوسط الحسابي	الانحراف المعياري	نسبة الاستجابة %
	اتفق بشدة			اتفق		محايد		لا اتفق		لا اتفق بشدة
	ت	%		ت	%	ت	%	ت	%	ت	%
X1	10	16.7		35	58.3	11	18.3	4	6.7	-	-	3.85	.777	77
X2	22	36.7		27	45	7	11.7	4	6.7	-	-	4.12	.865	83
X3	25	41.7		24	40	9	15	2	3.3	-	-	4.20	.819	84
X4	40	66.7		14	23.3	3	5	2	3.3	1	1.7	4.50	.873	90
المعدل	40.45		41.65			12.5		5		0.4		4.17	0.833	83.5
المؤشر الكلي	82.1					12.5		5.4				4.17	0.833	83.5

الأنموذج	النجاح الريادي
الأنموذج	B₀	B₁	R²	قيمة F المحسوبة	قيمة F الجدولية	درجات الحرية	مستوى المعنوية المحسوب
التحالفات الاستراتيجية	1.519	0.749	0.561	10.858	4.007	1، 58	0.002
P ≤ 0.05					N = 60

الأبعاد	قيمة B₀	قيمة B	قيمة R²	قيمة t المحسوبة	قيمة t الجدولية	درجات الحرية	Sig.
التحالف التسويقي	1.330	0.529	0.280	6.707	1.672	58	0.021
التحالف المالي	1.124	0.701	0.491	11.445			0.000
المشروع المشترك	1.238	0.618	0.382	8.883			0.009
التحالف التقني	1.159	0.658	0.433	9.440			0.003

الرمز	مقياس الاستجابة											الوسط الحسابي	الانحراف المعياري	نسبة الاستجابة %
	اتفق بشدة		اتفق		محايد			لا اتفق		لا اتفق بشدة
	ت	%	ت	%	ت	%	ت		%	ت	%
Y9	22	36.7	16	26.7	13	21.7	8		13.3	1	1.7	3.83	1.122	76.6
Y10	11	18.3	19	31.7	13	21.7	9		15.0	8	13.3	3.27	1.300	65.4
Y11	18	30.0	23	38.3	6	10.0	8		13.3	5	8.3	3.68	1.269	73.6
Y12	19	31.7	16	26.7	10	16.7	12		20.0	3	5.0	3.60	1.265	72
المعدل	29.2		30.9		17.4			15.4		7.1		3.59	1,239	71.9
المؤشر الكلي	60.1				17.4			22.5				3.59	1,239	71.9

الرمز	مقياس الاستجابة											الوسط الحسابي	الانحراف المعياري	نسبة الاستجابة %
	اتفق بشدة		اتفق		محايد			لا اتفق		لا اتفق بشدة
	ت	%	ت	%	ت	%	ت		%	ت	%
Y13	30	50.0	19	31.7	5	8.3	5		8.3	1	1.7	4.20	1.022	84
Y14	19	31.7	24	40.0	8	13.3	8		13.3	1	1.7	3.87	1.065	77.4
Y15	21	35.0	25	41.7	7	11.7	6		10.0	1	1.7	3.98	1.017	79.6
Y16	29	48.3	19	31.7	6	10.0	3		5.0	3	5.0	4.13	1.112	82.6
المعدل	41.2		36.3		10.8			9.2		2.5		4.04	1.054	80.9
المؤشر الكلي	77.5				10.8			11.7				4.04	1.054	80.9

الأبعاد	البُعد المالي	الرضا الريادي	التأهب الريادي	الشعور بالامتنان	المؤشر الكلي
التحالف التسويقي	.456**	.430**	.572**	.272*	.529^**
التحالف المالي	.685**	.591**	.349**	.247	.701^**
المشروع المشترك	.608**	.364**	.337**	.117	.618^**
التحالف التقني	.572**	.341**	.450**	.236	.658^**
المؤشر الكلي	.775**	.528*	.602**	.134	.749^**